دوگانه انحرافی تولیدِ اقتصادی یا حفظ محیط زیست؛ تقابل کاذبی که به ضرر هر دو تمام خواهد شد!

منتشر شده در شنبه, 24 اسفند 1398 06:25

زمانی که پاول اُنیل یکی از مدیران دولتی آمریکا به عنوان مدیرعامل جدید یکی از بزرگترین شرکتهای تولید محصولات آلومینیومی جهان به نام Alcoa معرفی شد، همه شوکه شدند. سهامداران انتظار فرد شناخته شده تری را داشتند که بتواند شرکت را از ورطه سقوط نجات دهد. اُنیل در جلسه نخست و آشنایی با سهامداران به جای صحبت در مورد برنامه‌هایش برای بالابردن کیفیت و کمیت محصولات این شرکت، از ایمنی گفت. او دائماً به این مسئله اشاره داشت که نباید کارگران دچار صدمه شوند و باید نجات جانشان در اولویت کاری ما باشد. سهامداران که از صحبت های اُنیل نگران شده بودند آن را به مثابه سیگنالی برای پایان سرمایه گذاری خود در این شرکت درنظر گرفتند. آنها حتی به هم زنگ میزدند تا اطلاع دهد باید زودتر سرمایه ها را بیرون کشید که البته طولی نکشید فهمیدند بزرگترین اشتباه عمرشان را مرتکب شدند.

اما واقعا پاول اُنیل چه در سر داشت؟ او می دانست که باید رابطه‌ای میان آمار بالای آسیبهای کارگران فعال در بخش های مختلف خط تولید و سودآوری شرکت وجود داشته باشد. اُنیل سازوکاری طراحی کرد که در آن مدیران بخشها باید بلافاصله پس از وقوع حادثه برای هر کدام از کارگران مراتب را به بالا گزارش دهند. وی برای اینکه این سازوکار تبدیل به عادت شود، نظام تشویق و تنبیه طراحی کرد که در آن فقط مدیرانِ گزارش دهنده ارتقاء می‌یافتند. برخی از مدیرانی نیز که گزارش مصدومیتها را به موقع نداده بودند مثل مدیر کارخانه مکزیک بدون توجه به سطح تخصص و کارایی او به سرعت برکنار شدند. مسئولان قبلی شرکت از ترس مشکلات امنیتی احتمالی اجازه توقف خط تولید و ثبت وقایع را نمی دادند.

انیل معتقد بود که علت اغلب مصدومیت ها، وجود ایراد و نقص در جایی از خط تولید و دستگاه هاست. و همین ایرادات هستند که منجر به کاهش بهره‌وری و کارایی دستگاهها و از مدار خارج کردن نیروی انسانی ماهر و در نهایت کاهش کیفیت و کمیت محصولات می شود. لذا وی تصمیم گرفت به دقت خط را رصد کرده و ایرادات را با حضور سایر کارکنان رفع نماید. بعدها این نظام گزارش دهی که به علت وجود پاداش به عادتی برای مدیران و کارگران بدل شده بود، منجر به دریافت نظرات فنی در مورد محصولات هم شد و در ادامه فروش را بیشتر کرد. به این ترتیب انیل ظرف ده سال مدیریت خود ارزش سهام شرکت را از حدود ۵ میلیارد دلار در سال ۱۹۸۶ به ۲۷ میلیارد دلار در سال ۱۹۹۶ رساند و در نام خود را در تاریخ به عنوان یکی از مدیران موفق ثبت نمود.

در حوزه حفاظت از منابع طبیعی نیز مشکل ما دقیقا همینجاست. اولاً مدیران و کارکنان دولتی به دلیل عدم وجود یک سازوکار تشویق و تنبیه مناسب انگیزه‌ای برای گزارش کردن مشکلات ندارند. دوماً اینکه اگر محیط زیست آسیب می‌بیند دلیلش بهره‌برداری اقتصادی نیست! اصولاً بهره برداری‌ای که اقتصادی نباشد به محیط زیست آسیب خواهد زد. لذا برای نجات محیط زیست اول باید اقتصاد بهره ور ایجاد کنیم. یعنی باید تخصیص منابع محدود در زنجیره تولید تا نقطه عرضه محصول را به شکل واحد مدیریت کرده و مهمترین عامل یعنی بازار را به عنوان موتور کشنده تولید ارتقاء دهیم. به زبان ساده زمانی که تولید اقتصادی و بهره ور شکل گرفت خود ذی نفعان از آسیب به منابع جلوگیری خواهند کرد و اینجاست که مشارکت در یک ساختار به دلیل عینی بودن بازگشت منافع برای ذی‌نفعان عادت خواهد شد.

بهره‌برداری صیانتی دقیقاً در مقابل بهره‌برداری بی‌ضابطه و غیرمسئولانه است که در آن بهره‌بردار به دلیل وجود سازوکارهای خود کنترل و عادت ساز از آسیب به منابع طبیعی در حین بهره‌برداری خودداری می‌کند.

امید پیرهادی

واحد مطالعات امنیت غذایی مصاف

• محیط زیست
• اقتصاد مقاومتی